Enjeux des approches de la formation des ressources humaines dans le contexte du New public management

Actuellement, les dispositifs de formation et de renforcement des capacités dans les administrations publiques sont divisés en systèmes centralisés et délégués, en fonction des types d’institutions publiques et des modèles de financement ou de la présence d'une institution centralisée chargée de coordonner les activités de formation et de développement. Dans le cas du modèle de financement centralisé, les ressources publiques sont allouées à un coordinateur unique ou à une institution de formation centralisée responsable de l'organisation d'activités de formation. Par contre, dans le modèle de financement délégué, les ressources ne sont pas contrôlées par un établissement de formation centralisé, mais allouées aux établissements publics ou aux unités déconcentrées de l’Etat qui gèrent le budget en fonction de certaines exigences avec une certaine liberté pour choisir, par exemple, lesprestataires de services de formation. Cependant, avec les transformations que connaît actuellement l’Etat en termes de rôles et de structures, les organisations publiques chargées de la formation ne doivent être ni extrêmement centralisées ni déléguées dans leurs fonctions. Les performances organisationnelles s'amélioreront si les organisations trouvent un équilibre entre centralisation et délégation. Il en va de même pour la formation, car aucun système purement centralisé ou délégué n'est durable.
 La délégation complète de la formation des cadres supérieurs par exemple aux unités prestataires privées peut favoriser la concurrence et stimuler la diversité des politiques de formation dans l’ensemble des administrations publiques; néanmoins cette délégation peut également réduire l’influence des orientations de l’organisme public et atténuer un sentiment commun d’esprit et de valeurs du service public.
En outre, les politiques trop centralisées génèrent généralement des programmes de formation axés sur la demande, souvent considérés comme non pertinents par les bénéficiaires, qui peuvent manifester leur insatisfaction et leur cynisme. La nécessité de coordonner les efforts et de garantir la continuité et le professionnalisme du personnel conduit à l’échec toute tentative de déléguer totalement la fonction de formation. Par conséquent, un mélange de centralisation et de délégation de la formation des ressources humaines de la fonction publique peut offrir une solution plus stable.
Au cours des dernières décennies, on a assisté à de grandes expériences de réformes des États, visant ainsi une réorganisation structurelle du secteur public en quête de recherche de professionnalisme, de responsabilité, de réactivité et d’efficacité. Le nouveau management public (NPM) a été pratiqué par plusieurs pays vers une plus grande confiance dans les mécanismes de marché pour faire face aux problèmes des politiques publiques et aux crises budgétaires, et garantir en même temps la fourniture de services publics de qualité. L'une des principales préoccupations du NPM est d'améliorer les pratiques en matière de gestion des ressources humaines dans la fonction publique dont la formation et le renforcement des capacités constituent deux domaines principaux, car en améliorant les ressources humaines grâce à la formation et au renforcement des capacités, les performances des administrations publics s'amélioreront pour répondre aux demandes croissantes du publices et assumer leurs responsabilités de manière aussi efficace 
Un autre objectif des réformes du secteur public est de déréglementer les activités des administrateurs publics, en leur donnant davantage de liberté de gestion et en rendant le secteur public moins distinctif en tant que domaine social distinct du secteur privé.
En conséquence, les mouvements de réformes de l’administration publique ont entraîné avec le temps une diminution du nombre d'instituts de formation centraux surtout publics car les mécanismes du marché ont été de plus en plus introduits comme alternative aux services fournis par les organismes publics. En fait, la délégation et la sous-traitance ont acquis une influence considérable sur la formation de la fonction publique, ce qui a réduit l’importance de la création d’organismes publics de formation centralisés. La délégation est un indicateur de la nature changeante de la fonction publique d’une uniformité à une plus grande réactivité, tandis que la sous-traitance transfère l’autorité et la responsabilité spécifiques en matière de fourniture des services publics à des agences privées soumises au contrôle et à la responsabilité des organismes publics. Ces changements ont mis les organismes de formation des secteurs public et privé en concurrence pour ce qui est de la formation des fonctionnaires. En d'autres termes, avec l'avènement du NMP, le rôle initial des instituts publics centraux de formation a été réduit et leur rôle de conseil et de consultation a été renforcé.
Les approches traditionnelles en matière de formation et de renforcement des capacités dans la fonction publique sont restées largement normatives, axées sur l'offre et dépourvues d'une culture axée sur les besoins et le service. En outre, il s’agissait principalement de méthodes descendantes s’appuyant sur des programmes clés en main sans référence aux besoins et aux souhaits des employés, ce qui entraîne une certaine dissonance entre les perceptions des besoins des fonctionnaires et des organisations. Pendant la majeure partie du XXe siècle, la gestion de la formation dans le secteur public consistait essentiellement à imposer des règles standardisées. Le modèle traditionnel de formation de la fonction publique semble insuffisant pour répondre aux exigences de l'administration publique contemporaine, car il semble trop générique, lent et ténu. 
Cependant, un résultat évident après l’avènement du NMP est que les fonctionnaires assistant à la formation sont traités comme des « clients », ce qui est conforme à la notion du NMP selon laquelle les citoyens sont censés être informés et exigeants. L'orientation client, également appelée personnalisation ou consumérisation, est «la tendance ou la prédisposition d'un employé à répondre à ses besoins dans un contexte professionnel », ce qui place les employés (ou formateurs) occupant le poste de client (ou de stagiaire) et leur impose de réagir efficacement. Une organisation orientée client est une organisation qui s'efforce de comprendre les besoins de ses clients, de valoriser leurs intérêts. Dans le contexte de la formation, l'orientation client signifie de comprendre comment agir efficacement pour répondre aux besoins du client afin d'optimiser l'expérience client. La formation aidera les fonctionnaires à modifier ou à changer leurs attitudes envers le service public axé sur le citoyen.